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Pourquoi mettre en place la méthode OKR ?

La vallée du Langtang au Népal
La vallée du Langtang au Népal - © rOmanO

Souhaitez-vous découvrir comment Bill Gates et Bono sauvent des millions de vies à travers le monde, comment Google a hissé Chrome et YouTube au sommet ? Leur secret réside dans cet acronyme OKR : Objective - Key Result. La méthode OKR popularisée par Andy Grove chez Intel est à l’origine de belles réussites. Elle permet à une entreprise, une équipe ou une personne de fixer ses objectifs

« Il est facile d’avoir des idées. Tout réside dans leur exécution », John Doerr

Je vous propose une synthèse du livre de John Doerr - Mesurez ce qui compte - pour vous plonger dans le monde passionnant des OKR. Pour commencer, nous allons présenter la notion d’objectif et de résultat clé selon les OKRs.

1 - C'est quoi la méthode OKR ?
2 - Superpouvoir N°1 : Focalisation et implication
3 - Superpouvoir N°2 : alignement et collaboration
4 - Superpouvoir N°3 : suivi
5 - Superpouvoir N°4 : surpassement
6 - Gestion continue de la performance : OKR et CFR


1 - C'est quoi la méthode OKR ?

Un objectif. C’est l’objectif à atteindre. Le quoi. Il doit être concret, significatif, orienté vers l’action et stimulant. Les objectifs difficiles sont plus à même de générer des performances que les objectifs faciles. Ils entraînent un rendement supérieur.

Un résultat clé. Le résultat clé permet d’évaluer et de contrôler comment nous parvenons à cet objectif. Il doit être précis, limité dans le temps et téméraire tout en restant réaliste. Il est mesurable et vérifiable. Selon Marissa Mayer « Un résultat clé doit toujours être associé à un chiffre ». Soit vous l’atteignez, soit vous ne l’atteignez pas.

Objectif Intel
Placer la famille 8086 au rang des microprocesseur 16 bits les plus performants tel que mesuré par :

Résultats clés
1 - Développer et publier cinq comparatifs démontrant la supériorité de la famille des processeurs 8086 Intel (application)
2 - Revoir le packaging de toute la famille produits 8086 (marketing)
3 - Mettre en production le cadençage à 8 MHz (ingénierie / production)
4 - Sortir une présérie de coprocesseurs arithmétiques au plus tard le 15 juin (ingénierie)

Maintenant que le décor est planté, nous allons découvrir les 4 superpouvoirs de la méthode OKR.

Superpouvoir N°1 : Focalisation et implication

Les OKRs nous aident à choisir ce qui importe le plus.

Au commencement. Avant de mesurer, les membres de la direction doivent répondre à la question : quels sont les axes stratégiques pour les 6 ou 12 mois à venir ? Un système de fixation des objectifs doit commencer par une réflexion méthodique de la part des dirigeants qui investissent du temps et de l’énergie pour identifier ce qui compte vraiment.

Communiquer clairement. Pour parvenir à une bonne décision, il est indispensable que les objectifs soient clairement compris par vos équipes. Les dirigeants doivent communiquer le pourquoi et le quoi. Les collaborateurs ont besoin de sens pour rester motivés.

Doser les résultats clés. Les résultats clés sont quantifiables. Ils reposent sur des chiffres concrets. Les résultats clés sont des étapes pour atteindre les objectifs. Trois à cinq résultats clés suffisent. Chaque résultat clé doit être un véritable défi.

Quoi, quand comment. La meilleure solution réside dans une double cadence. Des OKR à court terme (mensuel ou trimestriel), qui sous-tendent des OKR annuels. Ce sont les objectifs court terme qui font véritablement avancer le travail. La rigueur des échéances favorise la focalisation et l’engagement.

« L’innovation c’est dire non à un millier de choses », Steeve Job

Coupler les résultats clés. Plus les OKRs sont ambitieux, plus le risque est grand d’augmenter la quantité des livrables au détriment de la qualité. Pour éviter cet écueil, une solution consiste à coupler les résultats clés qualitatifs aux quantitatifs, à mesurer de pair « l’effet et le contre-effet ».

Moins, c’est plus. Ce que les OKRs permettent d’obtenir c’est une meilleure concentration. Ce n’est possible que si un nombre restreint d’objectifs est fixé par le manager. Attention, les OKR ne sont pas une liste d’envies fourre-tout ni la compilation des tâches courantes d’une équipe.

Superpouvoir N°2 : alignement et collaboration

Des OKR transparents et publics renforcent la collaboration.

Unité de vues. Une fois que les objectifs de niveau supérieur ont été fixés, il faut passer de la planification à l’exécution. Managers et collaborateurs relient leurs activités quotidiennes à la vision de l’organisation. Ce rapprochement est qualifié d’alignement, dont on ne saurait sous-estimer la valeur.

La grande cascade. Les objectifs sont transmis par la hiérarchie du sommet à la base de l’organigramme. Cette méthode procure une certaine cohérence, mais quand tous les objectifs sont déterminés en cascade, le processus peut générer des effets indésirables : perte d’agilité ; manque de flexibilité ; mise à l’écart des collaborateurs ; limitation des relations.

Renverser la vapeur. Avoir des objectifs permet d'accroître la performance. En revanche, passer des heures à faire descendre et remonter les objectifs par la voie hiérarchique ne sert à rien. L’innovation tend à se manifester davantage à la périphérie qu’au centre d’une organisation. Le plus souvent les OKR les plus puissants découlent d’idées qui ne proviennent pas de l’équipe dirigeante. Les gens qui choisissent leur destination ont une conscience accrue de ce qu’il faut pour y parvenir.

« À tout moment, une proportion significative des salariés se consacrent aux mauvaises tâches. Le défi est de savoir lesquelles. », Aaron Levie.

Collaboration transversale. Si la fixation des objectifs transcende l’organigramme, les relations de dépendance restent la principale cause de dérapage des projets. La solution se trouve dans les relations transversales. En matière d’innovation et de résolution des problèmes, des individus isolés ne seront jamais aussi efficaces qu’un groupe soudé. Le produit dépend des ingénieurs, le marketing des commerciaux. Le monde de l’entreprise et ses projets devenant de plus en plus complexes, les divisions interdépendantes ont besoin d’un outil pour s’aligner sur la vision des membres de la direction et pour franchir la ligne d’arrivée ensemble.

Superpouvoir N°3 : suivi

Les OKR nous aident à suivre notre progression et à rectifier notre trajectoire.

Les OKR présentent l’avantage sous-estimé de pouvoir être suivis, modifiés ou adaptés nos efforts en fonction des circonstances. La méthode OKR est un véritable organisme vivant.

Introduction. Les collaborateurs témoignent d’un véritable engagement lorsqu’ils voient en quoi leur travail contribue au succès de leur entreprise. Mettre en place un tableau de bord dynamique de vos OKR alimenté par les outils internes permet de créer, suivre, modifier et évaluer vos OKR.

Mise en oeuvre. Pour être efficace un système d’OKR doit être adopté par l’ensemble du groupe qui le met en oeuvre.

Suivi. Les gens mesurent l’envie de connaître leur progression. La plus grande source de motivation réside dans les progrès que l’on réalise dans son travail. Le simple fait de coucher un objectif sur le papier augmente la probabilité de l’atteindre. Ce phénomène s'accroît encore si vous suivez vos progrès tout en faisant part de vos objectifs à vos collègues.

Pour un résultat optimal, les OKR sont examinés à plusieurs reprises au cours du trimestre par les collaborateurs et leurs supérieurs. Les progrès sont consignés, les obstacles sont identifiés et les résultats clés affinés. Qu’il soit réalisé en tête à tête ou en équipe, ce bilan comprend trois étapes : notation objective, auto-évaluation subjective et réflexion.

Notation. En évaluant vos OKR, vous constatez ce que vous avez accompli. Une méthode d'évaluation consiste à faire la moyenne des taux de complétion des résultats clés associés à l’OKR évalué - 0,7 à 1 vert : résultat obtenu
- 0,4 à 0,6 jaune : progrès réalisés, mais résultat non atteint
- 0,0 à 0.3 rouge : pas de véritable progrès.

Auto-évaluation. Lors du bilan des performances d’un OKR, les données objectives sont assorties du jugement subjectif et pertinent de celui qui l’avait établi. Tout objectif bénéficie le cas échéant de circonstances atténuantes. Derrière un faible résultat chiffré peut se cacher un effort soutenu, tandis qu’un score important peut être artificiellement gonflé. Google incite ses collaborateurs dans leur auto-évaluation à se servir de leur OKR en tant que guide et non en tant que score. En définitive les chiffres importent sans doute moins qu’un feedback contextuel et une discussion au sein de l’équipe. On ne juge pas, mais on apprend. Ce sont de bons conseils à suivre.

Réflexion. Lorsqu’un cycle est terminé, vous pouvez vous poser les questions suivantes pour alimenter la réflexion. Ai-je réalisé tous mes objectifs ? Si oui, qu’est-ce qui a contribué à mon non-succès ? Si non quels obstacles ai-je rencontrés ? Qu’est-ce que je changerais pour l’améliorer ? Qu’ai-je appris qui pourrait modifier ma façon d’aborder les OKR au prochain cycle ?

Superpouvoir N°4 : surpassement

Les OKR nous permettent de réaliser ce qui semble impossible.

Les OKR nous poussent au-delà de notre zone de confort. Ils nous conduisent vers des exploits à la frontière entre nos aptitudes et nos rêves. « Un GOA (grand objectif audacieux) est un but intimidant, comparable à l'ascension d’un sommet très élevé. Il est clair, incontestable et les collaborateurs le comprennent immédiatement. Un GOA est un moyen d’unifier les efforts, de galvaniser les gens et de créer un esprit d’équipe. Comme la mission lunaire dans les années 1960. Il stimule l’imagination et prend aux tripes. » Jim collins.

« La plupart des gens ont tendance à partir du principe que les choses sont impossibles, au lieu de se fonder sur la physique du monde réel pour trouver ce qui est possible », Larry Page

Des objectifs précis et audacieux permettent aux collaborateurs d'accroître l'intérêt de la tâche. Les objectifs ambitieux tirent parti de chacun des superpouvoirs des OKR. La focalisation et l’implication sont essentielles pour cibler les objectifs qui feront vraiment la différence. Seule une organisation reposant sur la transparence, la collaboration, l'alignement et les relations peut se distinguer à ce point. Et sans un suivi quantifiable comment saurez-vous que vous atteint ce fabuleux méga objectif ?

Différents niveaux d’audace. Afin de conduire au succès, un méga objectif ne doit pas ressembler à une longue marche qui ne mène nulle part. Il ne doit pas non plus imposer d’en haut sans que les réalités du terrain ne soient prises en compte. À mesure que les équipes et les individus s'habituent aux OKR, leurs résultats clés deviendront plus précis et plus audacieux.

« Si vous fixez un objectif d’une ambition folle et que vous le ratez, vous serez tout de même parvenu à quelque chose de remarquable », Sundar Pichai

Quand vous visez la lune, si vous manquez votre but vous aurez quand même atteint les étoiles. C’est l’un des grands bienfaits des OKR. Ils nous donnent des buts quantitatifs clairs qui nous permettent de réaliser des bonds qualitatifs. « Rendons le web aussi rapide que le feuilletage d’un magazine » : il a incité l’ensemble des collaborateurs à réfléchir à la façon dont nous pourrions améliorer la navigation.

Gestion continue de la performance : OKR et CFR

Conversation, feed-back et reconnaissance contribuent à l’excellence.

L’entretien annuel est coûteux, épuisant et en grande partie inutile. En moyenne, il demande au manager 7,5 heures pour chaque subordonné. Pourtant 12 % des directeurs des ressources humaines jugent que le processus confère de la valeur à lui consacrer. Biaisée par l’effet de récence, rongée par le classement entre collaborateurs et le manque de transparence, cette évaluation ne peut être équitable ni correctement mesurée.

Une solution susceptible de succéder à l’entretien annuel réside dans la gestion continue de la performance qui recourt à un outil appelé CFR : conversation, feed-back, reconnaissance.

Les collaborateurs s’épanouissent davantage quand ils disposent d’objectifs clairs et cohérents. Ils ne s’égarent pas faute de savoir à quoi rime leur travail. Ils comprennent en quoi leur travail sert l’organisation. Quand une organisation remplace ou du moins complète l’entretien annuel par des échanges réguliers et un retour d’information en temps réel, elle est davantage susceptible de progresser toute l’année. Cela pourra vous sembler trop simple, mais la gestion continue de la performance accroît la réussite de chacun.

La solution idéale reste à inventer pour les comportements humains complexes, car les jugements entrent alors en jeu. Dans le monde actuel de l’entreprise, OKR et rémunération peuvent rester bons amis. Ils ne se perdront jamais totalement de vue. Mais ils ne vivent plus sous le même toit.

Conversations. Selon Peter Drucker “L’objectif essentiel de cette réunion est l’enseignement réciproque et l’échange d’informations”. Tout en traitant de questions et de situations spécifiques, le manager transmet au subordonné ses connaissances et son savoir-faire et lui propose des solutions à ses problèmes. De son côté le subordonné donne à son supérieur une information détaillée sur les activités et ses préoccupations. Un point essentiel, c’est que cette réunion doit appartenir au subordonné qui décide de l’ordre du jour et du ton de la rencontre. Le supérieur est là pour s’informer et pour enseigner. Le manager doit également au cours des tête à tête, encourager le subordonné à s’entretenir des sujets qui lui tiennent vraiment à coeur, car il s’agit là de l’occasion idéale pour déceler des problèmes délicats et graves auxquels se heurte le subordonné dans son travail. Est-il satisfait de sa performance ? Y a-t-il quelques frustrations ou quelques inhibitions qui le rongent ? Est-ce qu’il éprouve des doutes sur ses objectifs véritables ?

Feed-back. Le feed-back peut s’avérer extrêmement constructif à condition d’être spécifique. Le feed-back entre pairs complète la gestion continue de la performance. Il peut-être anonyme, public ou entre les deux s’il vise à promouvoir l’évolution de carrière, il est transmis au collaborateur en privé, s’il cherche à révéler les dysfonctionnements propres à l’entreprise, il est communiqué directement aux RH.

Reconnaissance. La reconnaissance continue est un puissant facteur d’engagement. Dire Merci constitue un outil extraordinaire pour impliquer son équipe.

Cette synthèse du livre Mesurez ce qui compte a éveillé votre curiosité ? Les conseils que distille John Doerr sur la méthode OKR vous semble-t-il pertinent ? Je vous recommande vivement de lire ce livre, vous y découvrirez des retours d’expériences et de nombreuses ressources pour vous accompagner dans la mise en place des OKR dans votre entreprise. Un must read.

Merci John Doerr !

😃 Romain